Verloop

Het achtste uit de reeks van negen korte artikelen over klanttevredenheids-onderzoeken. In deze serie, die speciaal wordt geschreven voor de Servicemanager, en op de websites van NVSM, AFSMI en Comparable te lezen is, bekijk ik dit wijdverbreide fenomeen van verschillende kanten.

Het achtste uit de reeks van negen korte artikelen over klanttevredenheids-onderzoeken. In deze serie, die speciaal wordt geschreven voorde Servicemanager, en op de websites van NVSM, AFSMI en Comparable te lezen is, bekijk ik dit wijdverbreide fenomeen van verschillende kanten. Vrijwel alle bedrijven zetten immers stelselmatig klanttevredenheidsonderzoeken in, zo vaak, zo direct, soms zo opdringerig, dat de vele vragen ons zelfs gaan irriteren!  Dus misschien eens wat meer specifieke aandacht voor het onderwerp? Voor de zin en de onzin? Voor het waarom en het hoe? Vandaar!

Churn rate – verloop – is de maat voor verlies van klanten. Als je op 1 januari van een jaar honderd klanten hebt en je hebt er op 31 december nog 61 over, dan is je churn rate 39 procent. Verloop – je kunt het positiever neerzetten als klantbehoud – is een van die onderwerpen die razend belangrijk zijn, maar die toch van dag tot dag vaak te weinig specifieke aandacht krijgen. Natuurlijk, iedereen heeft wel zo’n zin paraat als 'Een nieuwe klant binnenhalen is zes keer zo duur als een bestaande vasthouden.' Maar veel verder dan agenderen wanneer een geleverd apparaat aan vervanging toe zal zijn, komen we vaak niet. Toch is het raadzaam om eens wat serieuzer naar verloop te kijken.

Slechte klanten

Klanten die weggaan bestaan uit twee soorten. Het ene deel, daar wilde je toch al van af. Dat noemde je ‘slechte klanten’. Bij het bedrijf waar ik het langst heb gewerkt zeiden we dan: 'Deze klant gaan we aan de concurrentie schenken.' We waren zelf erg content met deze framing. Toch zitten er ook andere kanten aan het verliezen van een klant. Professor Kleijnen van de VU, zij verrichtte jarenlang onderzoek hiernaar, wijst bijvoorbeeld op de bijeffecten van het ‘laten gaan’ van klanten. Zoals het rumoer dat het geeft in de markt. Dit soort vertrekkers maken immers vaak veel lawaai en worden gemakkelijk vijanden voor het leven, met alle nare gevolgen van dien. In de ogen van Kleijnen moeten we beter nadenken over de consequenties van al te gemakkelijk afscheid nemen en zeker overwegen om minder goede klanten toch te houden. Al moet er dan natuurlijk bij voorkeur wel iets veranderen aan de relatie.

Professional Exit!

Het andere deel van de clientèle dat vertrekt, dat vind je daarentegen juist heel verdrietig. Alle alarmbellen rinkelen, iedereen wordt wakker en de klant met exit risico merkt opeens dat er alle aandacht voor hem is en dat er plotseling mogelijkheden komen die niemand tot dan toe voor mogelijk had gehouden. Kortingen, acties, aanpassingen, maatwerk, niets is te gek om de klant binnen te houden. Ongeloofwaardig, natuurlijk. Henk Bellinga, destijds in Europa verantwoordelijk voor de sales van Honeywell, deed het anders. Hij maakte furore met de 'professional exit’. Hij hielp de klant, die afscheid wilde nemen, door uitgebreid aandacht te besteden aan een kwalitatief vertrek. Hij bracht de risico’s in kaart, analyseerde de noodzakelijke overdracht, benoemde wat er was opgebouwd in de relatie aan wederzijdse kennis en vertrouwen en zette op een rijtje wat de samenwerking dééd in vergelijking met de propositie waar nu vertrekkende klant nú voor viel. En dat alles in een serieuze en oprechte poging om het risico voor de vertrekker te minimaliseren.

De effecten hiervan waren curieus. Bij het benoemen van wat er allemaal bij een kwalitatieve overdracht zou komen kijken zonk de klant de moed vaak in de schoenen. Het aanbod van de concurrent léék mooi, maar wat Honeywell allemaal al deed was toch ook heel wat. Ook Bellinga kon van zijn kant de klant een nieuw en passender aanbod doen, want door de analyse werd duidelijk dat deze sommige delen van het gedane werk helemaal niet nodig vond of zelfs niet op prijs stelde. Overbodig te zeggen dat de ‘professional exit’ in veel gevallen succesvol kon zijn in het kader van klantbehoud en dat het proces in alle gevallen een gewaardeerd resultaat opleverde. Overigens werd deze benadering uiteindelijk niet de norm: de hoogste leiding vond het principieel onjuist dat klanten werden geholpen met vertrekken…

Hidden Profits

Aernout Leezenberg levert, met zijn marketingonderneming Hidden Profits, leads aan voor de fitnessbranche. Elke lead is er één, zou dan natuurlijk de gedachte kunnen zijn. Het is immers aan de sportschool in kwestie om de aangeleverde kans binnen te koppen. De gebruikelijke KPI is dan conversie: hoeveel van de aangeleverde potentiële klanten wordt ook daadwerkelijk lid? Voor Leezenberg is de vólgende vraag echter belangrijker: 'Hoe goed is de klant die ik aanlever?' Is een prospect die alleen maar binnenkomt vanwege een aantrekkelijke aanbieding wel de klant die zich loyaal aan ons gaat binden? Zal hij een prettige, profijtelijke relatie worden voor langere tijd? Of loopt hij bij het eerstvolgende koopje naar een ander? De vraag die Hidden Profits zich stelt is natuurlijk van belang voor ons allemaal. Denken over verloop begint aan de voorkant! Haal niet zomaar alles binnen met the Magic Pill, zoals Leezenberg acties als 'In zeven weken bikiniklaar!' noemt. Wees eerlijk tegen uw prospects – de bikini vereist immers naast beweging vooral voedingsadvies – en streef naar nieuwe klanten in duurzame relaties. Dan worden de hidden profits pas écht zichtbaar..

René Degen

Lees ook de bijbehorende column 'Verloop' in de onlangs verschenen Servicemanager.

U kunt deze artikelenreeks ook via email ontvangen. Stuur uw verzoek naar rene.degen@comparable.eu