Engagement

Het zevende uit de reeks van negen korte artikelen over klanttevredenheids-onderzoeken. In deze serie, die speciaal wordt geschreven voor de Servicemanager, en op de websites van NVSM, AFSMI en Comparable te lezen is, bekijk ik dit wijdverbreide fenomeen van verschillende kanten.

Het zevende uit de reeks van negen korte artikelen over klanttevredenheids-onderzoeken. In deze serie, die speciaal wordt geschreven voor de Servicemanager, en op de websites van NVSM, AFSMI en Comparable te lezen is, bekijk ik dit wijdverbreide fenomeen van verschillende kanten. Vrijwel alle bedrijven zetten immers stelselmatig klanttevredenheidsonderzoeken in, zo vaak, zo direct, soms zo opdringerig, dat de vele vragen ons zelfs gaan irriteren!  Dus misschien eens wat meer specifieke aandacht voor het onderwerp? Voor de zin en de onzin? Voor het waarom en het hoe? Vandaar!

'Klanten zijn nu eenmaal niet loyaal,' verzucht een van de directeuren van Mars in Groningen eind februari dit jaar. Mars is een familiebedrijf, dat ruim honderd jaar geleden in Tacoma in de VS werd opgericht. Door Frank Mars. Ze doen vooral in snoep. Met een onvoorstelbare hoeveelheid lekkers. Begonnen met Milky Way bestaat de portfolio nu onder meer uit 3 Musketeers, Balisto, Bounty, Clix, Combo's,  Freedent, M&M's, Maltesers, Mars, Milky Way, Skittles, Snickers, Starburst, Twix. Vanuit deze stapel van merken is loyaliteit minder belangrijk, zou je zeggen. Het is immers een hele klus om in het rek zoetwaren iets te vinden dat niet door Mars wordt gemaakt.

Fast moving consumer goods werkt natuurlijk anders dan andere takken van marketing sport. Dat 72 procent van de Pepsi-fans ook Coca Cola drinkt, dat soort getallen zul je bij automerken en laptops minder gauw zien. Driekwart van de Mercedes rijders rijdt ook Audi? Apple-gebruikers hebben er meestal een Windows-machine naast? Nee dus. Je kunt het ook zo zien: het is een wonder hoe loyaal we zijn als we, naar het schijnt, elke dag met zo’n zeshonderd verschillende merken worden geconfronteerd!

Kanttevredenheid leidt niet automatisch tot loyale klanten. In eerdere columns en artikelen gingen we hier al uitvoerig op in. We voerden aan dat ranking – het kennen van de rangorde in het hoofd van de klant – veel meer voorspelt over wederaankoop dan tevredenheid. Dit artikel gaat over engagement, een solide voorspeller van de positie die uw merk of product heeft in de hiërarchie die de klant voor ogen heeft bij zijn aankoopbeslissingen. Werken aan engagement – voor uw klanten én ook voor uw medewerkers – zien wij als de belangrijkste stap op weg naar klantbehoud.

Hoe verhouden loyaliteit en engagement zich nu met elkaar? Loyaliteit is een houding. Een intentie. Dat maakt het op zich al moeilijk meetbaar. Wij kunnen immers slecht in ons eigen hoofd controleren of we wel loyaal zijn en we komen ook niet gemakkelijk onder de schedel van anderen voor een check. We meten dus vaak loyaliteit met een afgeleide maat, met een klanttevredenheidsonderzoek. Maar een positief antwoord op uw vraag 'Wilt u mij aanbevelen aan vrienden en relaties?' betekent niet dat ik u vervolgens opnieuw aanschaf. Cohen, de fixer van Trump, sprak zijn eeuwige loyaliteit uit tegenover de president, maar brandde hem voor de Senaatscommissie genadeloos af als een conman, als een cheat. Een extreem voorbeeld, misschien, maar een feit is dat mensen heel vaak anders doen dan ze zeggen. Zeker als er een beetje tijd en wat gedoe overheen gaat.

Er zitten dus ook grenzen aan loyaliteit. Bijvoorbeeld financiële. U kent misschien die anekdote over Churchill die in gesprek raakte met zijn tafeldame over een amoureus intermezzo. 'Madam, would you sleep with me for five million pounds?' De dame in kwestie: 'My goodness, Mr. Churchill... Well, I suppose... we would have to discuss terms, of course...' Churchill dan: 'Would you sleep with me for five pounds?' Waarop zij verontwaardigd zegt: 'Mr. Churchill, what kind of woman do you think I am?!' En waarop Churchill gevat antwoordt: 'Madam, we've already established that. Now we are haggling about the price.'

In tegensteling tot loyaliteit is engagement geen houding. Engagement is een staat van zijn. Het begrip geeft de diepte van een relatie weer. Als u zich een grafiek voorstelt waarop engagement staat afgebeeld van laag naar hoog, kunt u in diezelfde grafiek ook churn (verloop) tekenen, van hoog naar laag. Het kost niet veel moeite om te begrijpen dat de twee lijnen elkaar kruisen: engagement is omgekeerd gerelateerd aan churn! Hoe meer je verbonden bent aan een merk, een persoon, een product of een dienst, hoe minder je de neiging zult hebben om je heil elders te zoeken.

Engagement voorspelt niet alleen churn, maar ook alle goeds voor vele andere bedrijfseconomische en HR-gerelateerde indicatoren. Omzet en winstgevendheid, maar ook ziekteverzuim en productiviteit – de laatste als het gaat om engagement van de medewerkers van uw bedrijf. Maar hoe belangrijk engagement ook is, en hoe snel we ook de relatie tussen klantbehoud en engagement begrijpen, er lijkt geen schaal voor engagement beschikbaar. Voor klanttevredenheid is er een, van nul tot tien of van minus 100 naar plus 100 (NPS). Loyaliteit wordt eveneens aan die cijfers gekoppeld. Voor profitability en voor omzet, voor verzuim en productiviteit zijn er getallen. Maar voor engagement lijkt er alleen overeenstemming te bestaan over het belang ervan. Er staat geen maat op, er is geen ladder voor.

Bij Comparable zijn we gaan nadenken over een schaal waarop je engagement kunt meten (en vergroten). We kunnen er heel dik over doen, maar het was slechts vijf minuten werk – alleen had niemand nog ooit de moeite genomen zover wij weten. Denkt u even mee? Neem een A4. Leg het vel dwars neer. Teken een trap met een tree of tien, die van laag links naar hoog rechts op uw papier loopt. En zeg voor het gemak van de oefening even dat u een bank bent, een grote, zoals ING bijvoorbeeld. Aan de linkerkant, onder de eerste trede, zet u ‘reject.’ Dat is de onderkant van engagement, u bent tegen! U heeft zich blauw geërgerd aan de bonus voor topman Ralph Hamers of u werd heel boos van het niet adequate optreden bij witwaspraktijken, waarvoor de bank de staat een fikse boete betaalde. Dat is het laagste punt van engagement op uw trap.

Laten we vervolgens het hoogste punt bepalen. Wij vermoeden dat dat ‘own’ is. Als u eigenaar van ING zou zijn, dan mag u toch verondersteld worden maximaal geëngageerd te zijn met het wel en wee van de bank! Nou denkt u misschien, dat u nooit eigenaar van ING zou kunnen zijn en dat is ook zo. Maar de zeer succesvolle private banking-divisie van deze bank stelde wel vast dat mensen die hun vermogen daar hebben ondergebracht, na verloop van tijd zelf ook aandelen neigen te nemen in ING. En het is natuurlijk niet erg aannemelijk dat je je kapitaal gaat weghalen bij een instantie waar je een partij aandelen van in je bezit hebt. Ownership houdt je hier heus wel tegen, als het om een of andere reden eens in je op zou komen om naar elders te willen vertrekken.

Goed. U heeft nu de linkeronderkant gemarkeerd met ‘reject’ en de rechterbovenkant met ‘own.’ Nu moet u nog op de andere treden gaan staan en ze gaan beschrijven. Het is niet moeilijk en het zou al te flauw zijn om ze u zo maar te geven. Nou, vooruit. U krijgt er drie. Use. Endorse. Follow. Zet ze maar op hun plek. En vul dan de lege plekken aan. Veel succes!!

En dan. Hoe u vervolgens van de ene trede op de volgende stapt, daar hebben we het later nog over.

René Degen

Lees ook de bijbehorende column Verliefd, Verloofd, Getrouwd! in de Servicemanager.

U kunt deze artikelenreeks ook automatisch via email ontvangen. Stuur uw verzoek naar rene.degen@comparable.eu